HER AİLEYE BİR ANAYASA

Yapılan araştırmalar göstermiştir ki tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de kurulu şirketlerin % 97’si küçük ve orta boy işletmedir. Yine bu işletmelerin  %95’i aile şirketi özelliği taşımaktadır. Aile şirketlerini çok ortaklı şirketlerden ayıran en önemli kriter ortakları arasındaki kan bağıdır.

Aile şirketlerinin sahip olduğu kurum kültürünü etkileyen en önemli etken, şirket kurucusu ailenin kendine has kültürü, yapısı, gelenekleridir. Toplum          olarak geleneksel aile yapımızın şirkete taşınması sonucu, maalesef bazı olumsuzluklar da şirket çatısı altına taşınmış oluyor. Her şeyden önemlisi, bu geleneksel aile kültürünün şirkete uygun adaptasyonudur. Aile ilişkileriyle iş ilişkilerinin, aile ile şirketin ayrı tutulmasının başarılması, aile şirketlerinde yaşanması muhtemel pek çok problemi ortadan kaldırmaktadır.

Aile şirketlerindeki bu akrabalık ilişkileri özellikle şirketlerin kuruluşu yıllarında avantaj olarak değerlendirilirken, ileriki yıllarda dezavantaja dönüşmektedir. İşlerin genişlemesi, iş süreçlerinin karmaşıklaşması, şirketi daha iyi yönetme ihtiyacının ortaya çıkması gibi nedenlerle sıkıntılar yavaş yavaş kendini hissettirmeye başlamaktadır. Bu süreç aslında çöküşün ya da krizin de habercisidir.

Peki bu gidişat aile şirketlerinin kaderimidir?

Tabi ki bu aile şirketlerinin kaderi olamaz. Ancak bu kaderi değiştirmek için aile şirketleri de diğer kurumsallaşmasını tamamlamış şirketlerde olduğu gibi bazı olmazsa olmazları hayata geçirmek durumundadırlar. Aile şirketlerinin bu kaderi değiştirmelerinin ilk adımı kendilerini yeniden yapılandırarak, kurumsallaşma sürecine girmeleriyle atılmış olacaktır.

Aile şirketlerinde kurumsallaşma dendiğinde aklımıza iki ana konu gelmektedir. Bunlardan birincisi şirketin kurumsallaşması, ikincisi ise ailenin kurumsallaşmasıdır. Şirketin kurumsallaşması dendiğinde kısaca, şirkete uygun organizasyon yapısının belirlenerek görev, yetki ve sorumlulukların tanımlanması, iş akışlarının ve süreçlerin belirlenmesi, şirketin genel hedef ve amaçlarının tanımlanması, işlerin istenildiği gibi gitmesi için gerekli yazılı kuralların belirlenmesi olarak tanımlanabilir. 

Ailenin kurumsallaşması dediğimizde ise şirketi oluşturan aile bireylerinin kendi içlerinde ve aile–şirket ilişkilerinde uyması gereken kuralların belirlenmesi, aile bireylerinin bu belirlenen kurallar çerçevesinde şirket ile olan ilişkilerini yürütmesi olarak ifade edebiliriz. Aile bireylerinin birbirleriyle ve şirketle olan ilişkilerini düzenleyecek kurallar bütününü de aile anayasası olarak tanımlamak mümkündür.

Aile şirketlerinin en zayıf noktası olan, aile ve şirket ilişkilerinin düzenlenebilmesi, iki kavramın birbirinden ayrı değerlendirilmesi, gelecek kuşakların şirket içinde hangi prosedüre göre görev alabilecekleri, hissedarlık ve hisse devri ilişkilerinin neye göre belirleneceği gibi pek çok düzenleme, aile anayasası kapsamında yerini almaktadır.

Aile anayasası, aile yapısını, şirket dışında kurumsallaştıran bir özelliğe sahiptir. Dolayısıyla ailenin tüm bireylerinin ortak aklıyla hazırlanan aile anayasası, ailenin değer yargılarını ve hassasiyetlerini içeren bir metin olarak karşımıza çıkmaktadır. Aile anayasasının hazırlanmasındaki en önemli amaç, aileye kurumsal kimlik kazandırarak, şirketin geleceğini sağlıklı bir şekilde tasarlayabilmektir. Aile anayasası başlıca, ailenin amaçları, hedefleri ve değerlerini; gelecek kuşakların şirkette görev alırken hangi aşamalardan geçeceğini; hisse devri ve ortaklık ilişkilerini; aile içi uyum ve barışın bozulmaması için gerekli kurallar gibi konuları kapsamaktadır.

Aile anayasasının belirlendikten sonra hayata geçirilebilmesi başlı başına bir sorundur. Aile şirketlerinde aile bireyleri arasında yaşanılan en büyük sorunlardan biri de belki de diğer sorunların tetikleyicisi de aile üyeleri arasındaki iletişimin giderek zayıflamasıdır. İşte bu iletişimsizliğin önüne geçebilmek için “aile meclisi ya da aile konseyi”nin oluşturulması ayrıca önem arz etmektedir. Dünyada pek çok aile şirketi bu iletişim eksikliğini gidermek için kendi aile meclislerini oluşturma eğilimindedirler. Dünyada olduğu gibi ülkemizde de pek çok aile şirketi aile meclisi oluşturma ve buna bağlı olarak aile anayasası oluşturma çalışmalarını yürütmektedirler.

“Aile meclisi ya da aile konseyi”nin oluşturulmasının amacı, aile üyeleri arasında iletişimi, paylaşımı güçlendirerek, aileyi bir amaç etrafında tek çatı altında buluşturmaktır. Aileye mensup kişilerin katılımıyla yapılacak olan aile meclisi toplantılarında, toplantıya katılan aile üyelerinin görüşleri kıdem ya da yaş gözetilmeksizin dinlenilecek, aile üyeleri arasında var olan anlaşmazlıklara çözüm yaratılacak ve tüm bilgilerin paylaşılmasıyla aile üyeleri arasındaki bilgi eksikliği giderilmiş olacaktır. Aile meclisi sadece şirketin aktif yöneticilerinden yani icracılardan değil tüm aile üyelerinden oluşmaktadır. Aslında aile meclisi ailenin yönetimiyle ilgili bir üst kuruldur. Şirketin yönetimi ise “yönetim kurulu” ya da “icra kurulu” tarafından yapılmaktadır. Aile meclisi ile icracı kurullar arasındaki en büyük farkta buradan gelmektedir.

Aile anayasası ve aile meclisi çalışmalarının başlatılması aile şirketleri için önemli bir dönüm noktasını oluşturmaktadır. Bu çalışmaların başlamasıyla aile ve şirket ayrımı tüm aile üyeleri tarafından kabul edilmiş olacağı gibi bu kuralların sağlıklı bir şekilde uygulanması için gerekli iradenin de gösterileceği taahhüdünde bulunulmuş olmaktadır. Aile meclisinde konuşulacak konular arasında aile bireylerinin bireysel bütçelerinden tutun da şirket ile ilgili önerilere kadar pek çok konu yer almaktadır. Aile meclisinden çıkacak şirket ile ilgili öneriler icracı kurullara iletilmektedir.

Dünyada ve ülkemizdeki pek çok kuruluşta “aile meclisi” ve “aile anayasası” kavramları yerini bulmuştur. Kurumsal yapılarıyla 3. kuşağın ötesine geçmeyi (ki aile şirketlerinde en kritik kuşak 3. kuşaklardır) başarmış Ericsson gibi, BMW gibi markalara sahip olan aileler, bu kurumsal gelişimi başarıyla tamamlamış şirketler arasında yer almaktadırlar. Ülkemizde de bir çok aile şirketi bu yöndeki çalışmalarına hız vermişlerdir.

Aile şirketleri bu değişim ve yeniden yapılanma süreçlerini kendi içlerinde oluşturdukları proje grupları ile yapabilirken pek çok aile şirketi bu konularda çalışan danışmanlık firmalarından profesyonel destek almayı tercih etmektedirler. Danışman firmalardan profesyonel destek almaktaki en önemli gerekçe, bu firmaların farklı şekillerde oluşmuş deneyim ve gözlemlerinden faydalanmaktır. 

Türev Danışmanlık biz de 18 yılda Türkiye genelinde 50'nin üzerinde aile şirketine aile anayasası hazırladık. Her bir anayasa birbirinden farklı içerik ve detayda oluştu. Çünkü aksi durumda işlerliği olmayacaktır. Ailenin değerleri ve kültürüne göre hazırlanması oldukça önemlidir. 

Aile anayasası, yönetim danışmanının moderatörlüğü çerçevesinde aile üyeleri arasından seçilen proje üyeleri ile tek tek maddeler üzerinde çalışılıyor. Tüm riskler, yasal kısıtlar, gelecekte olası gelişmeler düşünülerek yazıya dökülüyor. En son aşamada tüm aile üyeleri tarafından oylanıyor. Oybirliği ile geçen maddeler imza altına alınıyor. Çünkü kabul görmesi önemli.

Örneğin geçmişte en ince ayrıntı düşünülerek geniş bir katılımla hazırladığımız bir aile anayasası, ortakların hisse satışı söz konusu olduğunda büyük problemleri ortadan kaldırmıştır. Anayasada tarif edildiği şekilde süreç işletildiği için ortaklar sorunsuz şirketten ayrılmıştır. Çünkü bu durumda ne yapılacağı 4 yıl önceden öngörülmüş ve tarif edilmişti. Bundan dolayı söz konusu aile şirketinin mevcut ortaklarıda şirketi herhangi bir sarsılma yaşatmadan yaşamını sürdürmüştür.

Aile anayasası hazırlamayı düşünen veya hazırlayacak tüm aile şirketlerine başarı ve kolaylıklar dileriz. Şirketinizi risklerden korumak için hızlıca bu çalışmayı hayata geçirmenizi dileriz.

Bülent ORTA

Stratejik Yapılandırma Danışmanı

Türev Danışmanlık Kurucusu ve Grup Başkanı

bulentorta@turev.com.tr

www.turev.com.tr 

    

    

KURUMSALLAŞMA SÜRECİNDEKİ ŞİRKETLERE TAVSİYELER

Şirketler açısından kurumsallaşma, uzun çalışmalar gerektiren ve kalıcı olması zaman alan oldukça zor bir konudur. Sistematik hareket edilmediğinde zaman, şirketimize emek ve para anlamında yarardan çok zarar getirebilir. Kurumsallaşma sürecinde değerli şirket sahibi ve yöneticilerine şunları önerebilirim:

İlk olarak, hedeflediğiniz noktayı belirlemek adına, kurumsallaşmayı neden istediğinizi gözden geçirmenizde fayda var. Çünkü piyasada gördüğüm kurumsallaşma adına yapılan etkisiz uygulamalardan hareketle, kurumsallaşma çalışmalarının istenilen sonuca ulaşmamış olmasının birincil nedeni, kurumsallaşma amacının net ortaya koyulmamış olmasından veya olması gerekenden çok farklı beklentileri yansıtmış olmasından kaynaklanmaktadır.

İkinci önerim, kurumsallaşma adına yaptığınız veya yapacağınız çalışmalar üzerine olacaktır. Genel olarak bu süreç, aile ile kan bağı olan yöneticilerin dışında maaşlı çalışan profesyonel yöneticilerin de şirkete dahil edilmesi ile başlamaktadır. Bu kısmen de olsa doğrudur. Fakat unutulmamalıdır ki, şirketimize faydalı olabilecek profesyonel yöneticilerle çalışmak, kurumsallaşma adına yapılan önemli bir faaliyettir; ama tek başına yeterli değildir. Çünkü öncelikle şirket üst yönetimi olarak biz, profesyonel yönetim anlayışını tam olarak özümsemiş olmamız ve bununla beraber profesyonel yöneticilerin yetki ve sorumluluk sınırlarını net olarak tanımlamamız gerekir. Aksi durumda kurumsallaşma adına profesyonel yöneticilerden beklediğimiz üstün başarı elde edilemeyecektir.  Ayrıca tam anlamıyla kurumsallaşabildim diyebilmek için, profesyonelleşmenin yanında şirketimizi, kurumsal bir kültüre sahip, değişimlere hızlıca adapte olabilen, çevresinde itibar kazanmış, formal(*), tutarlı, şeffaf bir yapıya kavuşturacak çalışmalar da yapmak gerekir.

Öte yandan bazı şirketlerin kurumsallaşma çalışması kapsamında sadece ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemi kurduğuna piyasada şahit olduğum için bu konuya açıklık getirmeyi uygun buluyorum. Farklı sektörlerde faaliyet gösteren birçok şirkete ISO 9001 sistemi kurmuş bir danışman olarak ifade edebilirim ki, ISO 9001 sistemi kurumsallaşmanın sadece ilk adımıdır. Yukarıda tarif ettiğimiz şekilde kurumsallaşabilmek için bu, tek başına yeterli değildir.

Üçüncü olarak da, sabırlı olmanızı ve yaptığınız veya yapacağınız çalışmaları istikrarlı bir biçimde sürdürmenizi öneririm. Çünkü giriş cümlemde de belirttiğim gibi, bir şirketin gerçek anlamda kurumsallaşması uzun yıllar sürebilir. Bazı şirketler için bu süre 3 yıl, bazıları için 5 yıl, bazıları için 8 yıldır. Nitekim Alman düşünür Goethe’nin dediği gibi: “İnsan eke dursun zamanla ürün alır.”. Kurumsallaşma yolculuğunda başarı dileklerimle... 

Dr. Savaş Tavşancı
Kıdemli Yönetim Danışmanı
Türev Eğitim Danışmanlığı Yöneticisi

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMANIN ÖNEMİ

Şirketlerin performans ve verimliliğinin artmasını sağlayan, sürdürülebilirlik açısından önlerindeki engelleri kaldıran, çalışanların belirli standartlar çerçevesinde iş yapmalarına yol açan şirketlerin kurumsal yapılarıdır. Şirketlerin kriz ortamlarında en az hasarla yollarına devam etmelerini sağlayan kurumsallaşma düzeylerinin yüksekliği ve kurumsal yapıyı benimsemiş bir yönetim ile mümkündür.

Kurumsallaşma ile öncelikli hedeflenen kişilerden bağımsız olarak çalışan ve ilerleyen dönemlerde de çalışamaya devam edecek sistemli yapıların oluşturulmasıdır. Kurumsal yapıların oluşturulması sadece büyük şirketler, çok ortaklı şirketler ya da şirketler topluluğu olarak adlandırılan holdingler için değil, Türkiye ve Dünya’da önemli bir ortalamaya sahip olan aile şirketleri için de hedeflenmektedir.

Bilindiği üzere, Türkiye’de faaliyet göstermekte olan şirketlerin %90’ı aile şirketidir ve sürdürülebilir olmaları günümüz koşullarında bir istek değil zorunluluk halini almıştır. Şirketin tepe yönetiminde yer alan aile bireyleri, zaman içerisinde yetkilerini devretme, kısaca koltuklarını bir sonraki kuşağa bırakma eğilimindedirler. Fakat bu eğilim kuralsız ve plansız bir biçimde gerçekleşir ise sonuç hüsran olabilir. Nitekim tahminlerimize göre Türkiye’de faaliyet göstermekte olan aile şirketlerinin yaklaşık olarak yarısı birinci kuşaktan ikinci kuşağa devrolurken, daha büyük bir çoğunluğu da ikinci kuşaktan üçüncü kuşağa geçiş sırasında yok olmaktadır.

Aile şirketlerini geleceğe taşıyabilmenin en etkili yolu planlı bir şekilde oluşturulan kurumsallaşma sürecidir. Bu süreç esnasında;

• Nesiller arası geçiş süreçleri doğru bir biçimde planlanmalı,
• Ortak-patron-yönetici ayrımı net yapılmalı ve buna uygun hareket edilmeli,
• Şirket içerisindeki sistemsel, organizasyonel ve yönetsel problemler tespit edilmeli,
• Yazılı kural, standart, prosedürler oluşturulmalı ve tarif edildiği şekilde uygulanmalı,
• Kaynaklar ve ihtiyaçlar ölçüsünde profesyonel yönetici kadroları (yetkinliği uygun aile üyeleri de buna dahildir) şirket içinde konumlandırılmalı,
• Yetki ve sorumluluklar net tarif edilmeli ve buna uygun hareket edilmeli (patronlar dahil),
• Departman içi ve departmanlar arası iletişimsizlik ortadan kaldırılmalı.

Türkiye genelinde 200'ün üzerinde şirketin kurumsallaşma düzeyini artırmasına yönetim danışmanlığı desteği vermiş Türev Danışmanlık olarak kurumsallaşma sürecindeki tüm şirketlere başarılar dileriz.

Türev Yönetim Danışmanlığı
turev@turev.com.tr
www.turev.com.tr
www.facebook.com/turevyonetim

KURUMSALLAŞMANIN ÖNÜNDEKİ PSİKOLOJİK ENGELLER

Şirketlerin kurumsallaşmasının temel sebepleri; kendilerine has bir kültür geliştirme, yönetimin profesyonelleşmesinin sağlanması, çalışanlara yönelik eğitim-yetiştirme faaliyetlerinin hızlanması, şirketin sistemli bir yapıya kavuşması, yürütülmekte olan aktivitelerin belirli bir plan ve şirket politikaları ile yürütülmesi, iş süreçlerinin standartlaştırılması, denetim mekanizmasının oluşturulması şeklinde sıralanabilir.

Şirketlerin kurumsallaşma düzeyleri artıkça pazardaki rakiplerinin ortak oldukları pastadan en büyük dilimi alabilmeleri kolaylaşır. Nitekim, Türev Eğitim Danışmanlığı Yöneticisi ve Kıdemli Yönetim Danışmanı Dr. Savaş Tavşancı tarafından yürütülmüş olan bilimsel çalışmada (Doktora Tez Çalışması) ortaya koyulduğu üzere, kurumsallaşma düzeyindeki 1 birimlik artışın, rekabet gücünde 0.79 birimlik bir artışa sebep olduğunu belirtmiştir.  

Aslında bir süreç olarak kurumsallaşma, hem yönetsel, hem operasyonel hem de organizasyonel anlamda değişimi beraberine getirir. Ve bu değişim aşamasında çalışanlardan çeşitli tepkiler almak olasıdır. Bunlardan bazıları aşağıda sıralanmıştır;

• Kurumsallaşma süreci öncesinde görev tanımlarının olmadığı bir yapıda, kurumsallaşma ile birlikte bunların yazılı hale gelmesi, kişilerin formal sorumluluklarını ortaya koyduğu için hesap verilebilirlik artacaktır. Belirsizlik ortamında mutlu olan ve böyle bir ortama adapte olmuş çalışanlar yeni oluşan sorumlulukları uygulamaya geçirmek istemeyeceklerdir.
• Kurumsallaşma ile birlikte herkesin görev sınırları belirleneceği yani uzmanlaşmanın artacağı bir yapı oluşacağından, bireyler güç kaybı hissedebilirler ve kendilerini önemsiz olarak düşünebilirler.
• Çalışanlar üzerlerinden bazı yetkilerin alındığını düşünerek yaptığı işi yavaşlatmaya başlayabilir.
• Diğer çalışanlar ile kendini kıyaslayabilir ve diğer çalışanların daha farklı sorumlulukları olduğu noktalarda rahatsızlık duyabilir.
• Çalışanların şirket içi ve şirket dışında yeni alışkanlıklar ya da davranışlar kazanması gerektiği için bunları içselleştirmesi zaman alacaktır  ve kişiler duygusal olarak bunu reddedebilir.

Kurumsallaşma süreçlerinde oluşabilecek dirençlerin yarattığı sonuçlar ise şu şekilde sıralanabilir;

• Yazılan sorumlulukları yapmama eğilimi
• İş arkadaşlarına ve yöneticilerine karşı agresif tavırlar sergileme eğilimi
• İş yavaşlatma
• Mutsuz bir ifade ile etrafındaki bireyleri olumsuz yönde etkileme
• Gelişen normal durumlara bile öfke duyar hale gelme
• Genel performansı düşürme eğilimi

Yukarıda bahsedilen direnç durumlarıyla karşılaşmak kurumsallaşma süreçlerinde olasıdır. Bu gibi durumlarda kimi çalışanlar belirli yöntemler ile ikna edilir, kimileri kendi istekleri ile ayrılmayı tercih eder, kimisinin de üst yönetim vasıtasıyla şirket ile ilişiği kesilir.

Kurumsallaşma belirli bir standartlar ağının ilgili şirket bünyesinde uygulamaya konmasıdır fakat bu boyutundan farklı bir boyutun da önemli olduğu görülmektedir. Kurumsallaşma insan psikolojisini de yönetmektir ve kurumsallaşma çalışmaları gerçekleştirecek olan şirketler bunu asla göz ardı etmemelidir. 421 şirketin kurumsallaşma sürecine destek sağlamış Türev Yönetim Danışmanlığı olarak bu zorlu süreci siz değerli okuyucularımız ile paylaşmak istedik. 

Türev Yönetim Danışmanlığı
turev@turev.com.tr
www.turev.com.tr 
www.facebook.com/turevyonetim

"Türev Yönetim Danışmanlığı, bir Türev Danışmanlık markasıdır."

KURUMSAL İTİBAR

Saygınlık, güvenilir olma, ün gibi kavramlarla eşanlama gelen itibar kavramı soyut bir kavram olmasına rağmen günlük hayatta bireyler için ne kadar önemli ise bireylerin oluşturduğu şirketler için de o kadar önemli ve üzerinde durulması gereken bir değerdir.

Şirket düzeyinde itibar kavramı kurumsal itibar olarak adlandırılmaktadır. Kurumsal itibar kavramı elle tutulan, gözle görülen bir değer değildir; dolayısıyla şekillendirmesi ve yönetilmesi güçtür. Bir kurumun itibarı, sürdürülebilirliği zor olan bir varlıktır. Kırılgan bir yapıya sahiptir; uzun vadede oluşturulmasına rağmen anlık bir hata ile zedelenebilir.

Kurumsal itibar şirketlerin daha önce yaptığı aktivitelerinin bir yansıması olarak görülebilir ve müşterilerin şirkete yönelik tutumunu belirler. Ayrıca stratejik ortaklık yapan ya da ileride yapacak olan şirketler için de kurumsal itibarın önemi tartışılmazdır. Kurumsal itibarı yüksek olan bir şirket, hem yeni ortaklıklara imza atabilir, hem yeni müşteriler bulma ihtimali artar hem de rekabet avantajı sağlanabilir.

Şirketlerde iyi bir şekilde yönetilen itibar kavramı, teknolojik gelişmelerle değişen ve yoğun rekabetin yaşandığı koşullarda avantaj sağlamaktadır. Yüksek itibar, şirketlere, kalifiye çalışanı bünyesinde bulundurma ve kendine çekebilme, müşteri sadakati sağlama, yeni müşteriler edinebilme, ulusal ve uluslararası farklı pazarlara rahatlıkla girebilme, farklı ortaklık ilişkilerine imza atma gibi imkanlar sağlar. Bu avantajların getirebileceği pozitif imajı düşünen şirketler, çalışanlarına kurumsal itibarın önemini benimsetmeyi hedeflerler.

Kurumsal itibar kavramı kurumsallaşmanın ileri düzey bir unsuru olarak düşünülebilir ve şirketin dış çevre ile uyumu olarak nitelendirilebilir. Türev Yönetim Danışmanlığı Ailesi olarak kurumsallaşma yolunda ilerleyen şirketlere yol gösterirken kurumsal itibar kavramının önemini de aktarmayı kendimize ödev olarak görmekteyiz. Kurumsallaşma sonrası danışmanlık çalışmalarımıza, kurumsal itibar kavramının öneminin ve sağlayacağı faydaların şirketler ile paylaşılması, kurumsal itibarın oluşturulması, yönetilmesi ve sürdürülmesi… ile devam etmeyi planlamaktayız.

DÜNYA'NIN EN UZUN YAŞAYAN ŞİRKETLERİNİ TANIYOR MUSUNUZ?

Bir an düşündüğümüzde Dünya’da yaklaşık 200 yıldan fazla yaşayan bir aile şirketinin bulunmadığını düşünebiliriz. Çünkü bu yaşam süresi gerçekten çok uzundur. Tarihsel dönüşümler, ortaklık yapılarındaki değişimler, ekonomik ve kültürel gelişmeler ve tüketici alışkanlıklarındaki değişimlere rağmen bir şirketin bu kadar uzun yaşaması gerçekten çok zor.

Çok sayıdaki aile şirketini incelemiş emekli yönetim uzmanı William T. O’Hara, Centuries Of Success: Lessons from the World’s Most Enduring Family Businesses* (Yüzyıllık başarılar: Dünya’nın en ölümsüz aile şirketlerinden dersler) çalışmasıyla bir nevi imkansızı başarıp uzun yıllar yaşayabilmiş şirketleri ortaya koymuştur. Bu çarpıcı çalışmadan derlenerek, bu şirketlerin bazılarını sizlerle aşağıdaki tabloyla paylaşıyoruz.

Şirket ismi	Kuruluş Yılı	Kurulduğu Ülke	Faaliyet Gösterdiği Alanlar
Kongo Gumi	578	Japonya	İnşaat
Beretta	1526	İtalya	Silah Sanayi
Zildjian	1623	Türkiye	Müzik Aksesuarları
Shirley Plantation	1638	ABD	Plantasyon
Bixler’s Jewelers	1785	ABD	Mücevher
Molson A.Ş.	1786	Kanada	Alkollü İçecekler

T. O’Hara’nın tespiti gerçekten ilginç. Bu çarpıcı tespitin sonucunda doğal olarak aklımıza “bu şirketlerin çok uzun yıllar yaşamasının sırrı nedir?” sorusu geliyor. Bir sonraki yazımızda bir çok şirketin nesilden nesile aktarılabilmesi için kurumsallaşmalarına destek sağlayan Türev Yönetim Danışmanlığı olarak elde edilen tecrübeleri paylaşacağız. Bizi takip edin…

* Bu kitap 2004 yılında Adams Media tarafından 2003 yılında yayınlanmıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSAL STRATEJİ NE KADAR ÖNEMLİDİR?

Bülent Orta

Türev Danışmanlık Grup Başkanı

Stratejik Yapılandırma Danışmanı

bulentorta@turev.com.tr

Günümüz koşullarında bir işletmeyi yönetmek çok zordur. Hele ki bir üst düzey yönetici olarak bu sorumluluğu üstlenmek ve başarılı olacağım diye yola çıkmak daha da zordur. Dünyadaki belli başlı yönetim uzmanlarının, akademisyenlerin, teorisyenlerin ve pratisyenlerin tümünün üzerinde birleştikleri bir konu var ki o da, stratejinin, stratejik düşünme ve stratejik yönetimin önümüzdeki dönemde, işletmeler açısından daha da fazla önem arz edeceğidir. Peki, strateji nedir ve neden bu kadar önemlidir?

Değişen dünya dinamiklerinde yapılması gereken, stratejik düşünebilmeyi her işletmenin birincil öncelikli konular arasında görmesi, işletme dâhilinde buna paralel yeni konumlandırmalar oluşturması, geleceğe güvenle ve rakiplerinden daha önce ulaşabilmesi için benimsedikleri yönetim tarzlarını yeniden yapılandırmaları gerekmektedir. Bu değişim sürecini sağlıklı bir biçimde geçiren ve elde ettikleri değişimi sürekli kılan işletmeler, geleceğin lider işletmeleri arasında yerini alacak; bu süreci iyi yönetememiş ve/veya bu süreçten bilinçli olarak uzak durmuş işletmeler ise maalesef yok olup gideceklerdir.

Bilindiği üzere ülkemizde ve dünyada kurulu şirketlerin çok büyük bir kısma aile şirketi özelliği taşımaktadır. Bu oran ülkemizde % 95 iken, İsviçre’de % 85, ABD’de % 90, İtalya’da % 95’dir. Rakamlardan da anlaşılacağı gibi ülke ekonomileri aile şirketi özelliği taşıyan şirketler üzerinde tesis edilmiştir. Bu durum aile şirketi özelliği taşıyan ülkemiz şirketlerinin, yönetimsel olarak daha verimli yönetilmesi ihtiyacını bir kez daha gözler önüne koymaktadır. Aile şirketlerinin günümüz ekonomik koşullarında mevcudiyetlerini devam ettirebilmeleri, gelecek kuşaklara sağlıklı devir edilebilmeleri için mutlak surette geleneksel yönetim modellerinden kurtularak, modern işletme yöntemleri ile tanışmaları gerekmektedir. Bu açıdan baktığımızda,  artık, stratejik yönetim, günümüz aile şirketlerinin gündemine girmiştir ve yönetim, belirlenen stratejiler kapsamında yapılandırılmaktadır. 

            Ancak, stratejik yönetim konusunda bazı kavram kargaşaları yaşanmaktadır. Konunun detayına girmeden önce, bu konuda karşılaştığım kavram kargaşasına bir açıklık getirmek isterim. Stratejik yönetim hususunda kullanılan kavramlardan

            Planlama, “İşletmenin amaçlarının tespiti ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesi” olarak tanımlanmaktadır. Dikkat edileceği gibi planlama bir “süreç”tir ve belirli evreleri vardır. Sonuçta elde edilenler ise, belirlenen amaçlar ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak yollardır.

                          

            Amaçlar, “belirlediğimiz ve varmak istediğimiz sonuçlar”dır. İşletmelerde faaliyetlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi ile ulaşmayı arzuladığımız ve beklediğimiz bir veya birden fazla sonuçtur.

           

Plan, “planlama süreci içinde amaçlara varmak için belirlenmiş kararlar topluluğu”dur.

Strateji de bir plandır. Çünkü stratejide esas olan, arzuladığımız ve istediğimiz sonuçlara ulaşmaktır. Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir.

Taktikler de stratejiler gibi, bir plandır ve kısa süreli olup, süreç içinde rekabet koşullarına göre değişen şartlara cevap vermek amacıyla geliştirilen faaliyet ve kararlardır.

Politikayı, ise istenilen amaçlara ulaşmak için belirlenen stratejilerin uygulanması aşamasında verilecek kararlara ve yapılacak faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı olarak tanımlayabiliriz.

Stratejiyi oluşturan satış, pazarlama, üretim, satın alma gibi politikalardan biri de finansman politikasıdır. Günümüz ekonomik koşullarında, şirketlerin finansal yönetim yani parayı yönetebilme kabiliyetlerinin mutlak suretle gelişmesi gerekmektedir. Kısıtlı kaynaklara sahip olan tüm işletmeler için finansal yönetim son derece önemlidir. Finansal yönetimden kasıt, sadece kaynakların yönetilmesi değil, aynı zamanda şirketin finansal verilerinin doğru şekilde analiz edilerek, yönetimsel kararların, zamanında ve doğru şekilde alınabilmesine olanak sağlayacak bir veri analizinin yapılmasıdır da. 

Finansal verilerin analizinde pek çok yöntem kullanılmakla beraber en az karmaşık olan yöntemlerden biri rasyo analizi yöntemidir. Bu yöntem, şirketin mali verilerinin analiz edilerek, çıkan sonuçların yorumlanmasıyla bu veriler ışığında şirketin, bundan sonraki dönemde nasıl yönetilmesi gerektiğini, hangi tedbirlerin, ne şekilde alınması gerektiğini; kısacası bu noktadan sonra bir yöneticinin, şirketini yönetirken hangi noktalara dikkat etmesi gerektiğini göstermektedir.

Türev Yönetim Danışmanlığı olarak, otuz çalışanı olan ve aile şirketi özelliği taşıyan bir üretim işletmesinde yaptığımız “Mevcut Durum Analizi (MDA)” çalışmasında, elde ettiğimiz veriler ile şirket sahiplerine, rekabet edebilme kabiliyetlerini geliştirmek için nasıl bir yol izlemeleri gerektiğini somut olarak ifade edebildik. Ve bu çalışmadan sonra o şirket sahipleri gerekli adımları atarak, şirketlerinin finansal verilerini düzelterek karlılık oranlarını arttırdılar. Burada yapılan MDA çalışmasında, şirketin cari rasyosunun (cari rasyo: İşletmenin dönen değerlerinin kısa süreli borçlara oranlanmasıyla oluşturulan rasyodur. Bu rasyo özellikle işletmeye kısa süreli kredi verenlere, paralarını geri alma açısından bir güvenlik marjını ortaya koyar.)  1,59 olduğunu gördük. Cari rasyonun 1,59 olması şunu ifade etmektedir; bu oranın 2 olması normal kabul edilmektedir. Şirketin hesaplanan oranın 2’nin altında çıkması, şirketin dönen değerlerinin kısa vadeli borçlarının ne kadarını karşılayabildiğini ifade etmektedir. Bir başka deyişle oranın 1,59 çıkması, kısa vadeli borçlarının dönen değerlerin % 62,9’una karşılık geldiğini gösterir. Bu durum şirketin kısa vadeli borçlarını ödeyebilme kabiliyeti açısından sıkıntı yaşayabileceğini göstermektedir.  Bu veri elde edildikten sonra uygulamaya alınan kararlar neticesinde bir sonraki mali dönemde yapılan cari rasyo analizinde, bu oranın 1,82’ye çıktığı görülmüştür. Peki, bu yeni oran neyi ifade etmektedir?  Cari rasyonun 1,59’dan 1,82’ye çıkması demek, şirketin kısa vadeli borçlarının oranının dönen değerler içinde azaldığının göstergesidir. Buna göre kısa vadeli borçların oranı %62,9’dan % 54,9’a düşmüştür. Kısa vadeli borçlardaki bu düşüş, işletmede farklı finansal politikalar uygulanarak sağlanmış ve işletmenin nakit akışında kısmen bir rahatlama sağlanmıştır. Bu rahatlama da şirket sahiplerinin geleceğe olan güvenini arttırmıştır.

Yukarıdaki basit örnekte de görüldüğü gibi, şirketlerimizin finansal verilerini zamanında ve doğru bir şekilde analiz edip, gerekli önlemleri alabileceğimiz yönetimsel kararları, zamanında ve etkili bir şekilde alırsak; stratejik olarak şirketlerimizi daha doğru yönetebileceğimiz bir gerçektir. Unutulmamalıdır ki şirketlerin finansal verileri sadece rakamlardan oluşmamakta, o rakamların detaylı bir şekilde analizi sonucunda yönetimsel kararlar da o verilerden çıkartılabilmektedir. Yapılması gereken, finansal verilerin ehil kişiler tarafından incelenmesine, yorumlanmasına ve yönetimsel kararlara dönüştürülmesine imkân sağlamaktır. İster küçük bir aile işletmesi, ister büyük bir işletme olsun, mutlak surette “Mevcut Durum Analizi (MDA)”ne önem vermeli ve analiz sonucunda elde edilen veriler ışığında alınması gereken önlemleri, hızlıca hayata geçirmesi gerekmektedir. Artık günümüz ekonomik koşullarında, işletmelerin sahip olduğu tüm kaynaklar çok kısıtlı; kısıtlı olduğu kadar da çok değerlidir. Bu nedenle bu koşullarda şirketlerin hayatiyetlerini devam ettirebilmeleri için geleneksel işletmecilik alışkanlıklarından hızlıca vazgeçip, modern modelleri işletmelerinde uygulamalıdırlar. Bunun için ya kendi içlerinden birilerini bu konularda yetiştirecekler ya da bizim gibi yönetim danışmanlığı şirketlerinden hizmet alarak kendilerini bu yapıya uyduracaklardır. Bu noktada göz ardı edilmemesi gereken konu, mutlak surette işletmelerin bilgiyi ehil kişilerden edinip, kendi şirketleri için hemen uygulamaya geçmeleridir.