ŞİRKETLERDE Kİ SİNSİ DÜŞMAN “KURUMSALLIK KARŞITI” YAPIDAN NASIL KURTULURUZ?

Şirketler açısından kurumsallaşma, uzun çalışmalar gerektiren ve kalıcı olması zaman alan oldukça zor bir konudur. Sistematik hareket edilmediği zaman, şirketimize emek ve para anlamında yarardan çok zarar getirebilir. Üstelik bu durum, süreçler ve işler devam ederken, günlük iş kaygıları nedeniyle fark edilmeden sinsice şirketin çöküşüne, güç kaybetmesine ve hatta batışına bile neden olabilir. Nitekim tekstil, otomotiv yan sanayi, metal işleme, turizm, dayanıklı tüketim malzemeleri üretimi gibi sektörlerde faaliyet gösteren veya göstermiş birçok şirketin kurumsallık karşıtı yapıdan çöküşe doğru ilerlediğini veya iflas ettiğini görüyoruz. Bu haberleri kolaylıkla basında da inceleyebiliriz.

Bu bağlamda şirketler, kendi yapılarına uygun, kültürel birikimlerini yansıtan, çalışanlarıyla, patronlarıyla, sektörüyle bir bütün oluşturabilecek yapıyı tesis etmeleri ve tesis edilen bu yapıyı, belli kurallar ve sistem içinde yönetebilmeleri gerekir. Her işletme ve kurum kurumsallaşmayı kendine göre yorumladığı için farklı bakış açıları ve kafa karışılığı oluşmaktadır.  Buradan hareketle Türev Yönetim Danışmanlığı uzman danışmanlarının geliştirdiği kurumsallaşmanın 7 adımını sizler için aktarmayı uygun gördük: 

• Biçimselleşme: Firma içi faaliyetlerin ve ilişkilerin, yazılı olarak tarif edilmesi ve bunların kural haline dönüştürülmesi. Firma içinde konusunda profesyonel olmasa bile başka işlerle ilgilenerek gereken performansın alınmasını engelleyen yönetici- çalışanların kendi işlerinde uzman oldukları konular belirlenerek o alanlarda ilerlemeleri gerektiği belirlenmeli ve ifade edilmelidir.

• Profesyonelleşme: Teknik bilgi, insan ilişkileri ve kişisel yetkinlik bakımında şirket içinde hissedarlar, yöneticiler, beyaz yaka ve mavi yaka çalışanlar bir bütün olarak en üst düzeye taşınması olarak ifade edebiliriz.  Eğitimli, deneyimli, yetenekli yönetim kadrosu oluşturma ve firmayı profesyonelce yönetme. Kişiye göre işi verme değil, işe göre kişi belirleyip işe alımı gerçekleştirme olmalıdır. ‘Ne iş yaparsın mantığından ziyade bu alanda uzman mısın’ mantığına göre iş alımları gerçekleşmeli. Çünkü işlerin fonksiyonel olarak ilerleyebilmesi için alanlarında uzman kadrolarla çalışılmalıdır.

• Güçlü Bir Kurum Kültürüne Sahip Olma: Firmanın kurum kültürünün, tüm firma çalışanları tarafından tam olarak kabullenilmiş olması ve çalışanların buna göre hareket etmesi. Şirket içinde bir sinerji ve uyum sağlayabilmek için bir kurum kültürü belirlenmeli ve çalışanlara bunu iyi bir şekilde anlatarak çalışanlardan buna uygun davranması gerektiğinin belirtilmesi gerekir.

• Dış Çevreye Uyum Sağlama: Firmanın, kamu kurumları, meslek kuruluşları, ortaklar, müşteriler gibi pay ve menfaat sahiplerinden gelen kurumsallaşma beklentilerine ve değişimlere uyum sağlaması. Firmanın öğrenen organizasyon olması gerekir, çevresinde bulunan her birimden gelen mesajları iyi yorumlayıp ona göre yol çizmelidir. Yoksa Nokia’da olduğu bir anda silinip gidecektir.

• Sosyal Sorumlulukları Yerine Getirme: Toplum yararı içinde faaliyetlerde bulunma. Firmanın yaşadığı çevreye ve topluma belli sorumlulukları vardır ve onları yerine getirmesi gerekmektedir. Sosyal sorumluluk firma geleceği ve itibar noktasında çok önemlidir. Sosyal sorumluluktan uzak bir firma toplumun bu konuda ki beklentilerini karşılayamayacak ve belli bir süre sonra ölüp gidecektir.

• Şeffaf ve Hesap Verebilir Olma: Firmanın faaliyetleri ile ilgili pay ve menfaat sahiplerine karşı açıklayıcı(saydam ve ya şeffaf) olması her türlü faaliyetin hesabının kolayca verilebilmesi. Ne kadar faaliyetlerinizde şeffaf olabilirseniz toplum tarafından gelecek baskıları ve saldırıları  kanıtlarla beraber ve hesap verebilir olarak rahatlıkla karşılayabilirsiniz.

Görüleceği için kurumsallaşma artık günümüz iş dünyasında özellikle hızlı büyüyen şirketler ve aile şirketleri için olmazsa olmazlardan olmuştur. İş yapış şeklinize göre, hedeflerinize ve rakiplerinize göre kurumsallaşma çalışmaları içine girilmelidir. Çünkü kurumsallaşma algısı çok geniş kapsamlı bir algı ve işletmenizi baştan aşağı değiştirip, daha işler hale getirerek, elde ki imkanları daha efektif kullanmayı sağlayan ve başında bir patron olmadan artık kendi kendine işlemesini sağlamaktadır. 

Kurumsallaşma yolunda başarı dileklerimizle…

Türev Yönetim Danışmanlığı Ltd.Şti.

www.turev.com.tr

turev@turev.com.tr 

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSAL STRATEJİ NE KADAR ÖNEMLİDİR?

Bülent Orta

Türev Danışmanlık Grup Başkanı

Stratejik Yapılandırma Danışmanı

bulentorta@turev.com.tr

Günümüz koşullarında bir işletmeyi yönetmek çok zordur. Hele ki bir üst düzey yönetici olarak bu sorumluluğu üstlenmek ve başarılı olacağım diye yola çıkmak daha da zordur. Dünyadaki belli başlı yönetim uzmanlarının, akademisyenlerin, teorisyenlerin ve pratisyenlerin tümünün üzerinde birleştikleri bir konu var ki o da, stratejinin, stratejik düşünme ve stratejik yönetimin önümüzdeki dönemde, işletmeler açısından daha da fazla önem arz edeceğidir. Peki, strateji nedir ve neden bu kadar önemlidir?

Değişen dünya dinamiklerinde yapılması gereken, stratejik düşünebilmeyi her işletmenin birincil öncelikli konular arasında görmesi, işletme dâhilinde buna paralel yeni konumlandırmalar oluşturması, geleceğe güvenle ve rakiplerinden daha önce ulaşabilmesi için benimsedikleri yönetim tarzlarını yeniden yapılandırmaları gerekmektedir. Bu değişim sürecini sağlıklı bir biçimde geçiren ve elde ettikleri değişimi sürekli kılan işletmeler, geleceğin lider işletmeleri arasında yerini alacak; bu süreci iyi yönetememiş ve/veya bu süreçten bilinçli olarak uzak durmuş işletmeler ise maalesef yok olup gideceklerdir.

Bilindiği üzere ülkemizde ve dünyada kurulu şirketlerin çok büyük bir kısma aile şirketi özelliği taşımaktadır. Bu oran ülkemizde % 95 iken, İsviçre’de % 85, ABD’de % 90, İtalya’da % 95’dir. Rakamlardan da anlaşılacağı gibi ülke ekonomileri aile şirketi özelliği taşıyan şirketler üzerinde tesis edilmiştir. Bu durum aile şirketi özelliği taşıyan ülkemiz şirketlerinin, yönetimsel olarak daha verimli yönetilmesi ihtiyacını bir kez daha gözler önüne koymaktadır. Aile şirketlerinin günümüz ekonomik koşullarında mevcudiyetlerini devam ettirebilmeleri, gelecek kuşaklara sağlıklı devir edilebilmeleri için mutlak surette geleneksel yönetim modellerinden kurtularak, modern işletme yöntemleri ile tanışmaları gerekmektedir. Bu açıdan baktığımızda,  artık, stratejik yönetim, günümüz aile şirketlerinin gündemine girmiştir ve yönetim, belirlenen stratejiler kapsamında yapılandırılmaktadır. 

            Ancak, stratejik yönetim konusunda bazı kavram kargaşaları yaşanmaktadır. Konunun detayına girmeden önce, bu konuda karşılaştığım kavram kargaşasına bir açıklık getirmek isterim. Stratejik yönetim hususunda kullanılan kavramlardan

            Planlama, “İşletmenin amaçlarının tespiti ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesi” olarak tanımlanmaktadır. Dikkat edileceği gibi planlama bir “süreç”tir ve belirli evreleri vardır. Sonuçta elde edilenler ise, belirlenen amaçlar ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak yollardır.

                          

            Amaçlar, “belirlediğimiz ve varmak istediğimiz sonuçlar”dır. İşletmelerde faaliyetlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi ile ulaşmayı arzuladığımız ve beklediğimiz bir veya birden fazla sonuçtur.

           

Plan, “planlama süreci içinde amaçlara varmak için belirlenmiş kararlar topluluğu”dur.

Strateji de bir plandır. Çünkü stratejide esas olan, arzuladığımız ve istediğimiz sonuçlara ulaşmaktır. Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir.

Taktikler de stratejiler gibi, bir plandır ve kısa süreli olup, süreç içinde rekabet koşullarına göre değişen şartlara cevap vermek amacıyla geliştirilen faaliyet ve kararlardır.

Politikayı, ise istenilen amaçlara ulaşmak için belirlenen stratejilerin uygulanması aşamasında verilecek kararlara ve yapılacak faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı olarak tanımlayabiliriz.

Stratejiyi oluşturan satış, pazarlama, üretim, satın alma gibi politikalardan biri de finansman politikasıdır. Günümüz ekonomik koşullarında, şirketlerin finansal yönetim yani parayı yönetebilme kabiliyetlerinin mutlak suretle gelişmesi gerekmektedir. Kısıtlı kaynaklara sahip olan tüm işletmeler için finansal yönetim son derece önemlidir. Finansal yönetimden kasıt, sadece kaynakların yönetilmesi değil, aynı zamanda şirketin finansal verilerinin doğru şekilde analiz edilerek, yönetimsel kararların, zamanında ve doğru şekilde alınabilmesine olanak sağlayacak bir veri analizinin yapılmasıdır da. 

Finansal verilerin analizinde pek çok yöntem kullanılmakla beraber en az karmaşık olan yöntemlerden biri rasyo analizi yöntemidir. Bu yöntem, şirketin mali verilerinin analiz edilerek, çıkan sonuçların yorumlanmasıyla bu veriler ışığında şirketin, bundan sonraki dönemde nasıl yönetilmesi gerektiğini, hangi tedbirlerin, ne şekilde alınması gerektiğini; kısacası bu noktadan sonra bir yöneticinin, şirketini yönetirken hangi noktalara dikkat etmesi gerektiğini göstermektedir.

Türev Yönetim Danışmanlığı olarak, otuz çalışanı olan ve aile şirketi özelliği taşıyan bir üretim işletmesinde yaptığımız “Mevcut Durum Analizi (MDA)” çalışmasında, elde ettiğimiz veriler ile şirket sahiplerine, rekabet edebilme kabiliyetlerini geliştirmek için nasıl bir yol izlemeleri gerektiğini somut olarak ifade edebildik. Ve bu çalışmadan sonra o şirket sahipleri gerekli adımları atarak, şirketlerinin finansal verilerini düzelterek karlılık oranlarını arttırdılar. Burada yapılan MDA çalışmasında, şirketin cari rasyosunun (cari rasyo: İşletmenin dönen değerlerinin kısa süreli borçlara oranlanmasıyla oluşturulan rasyodur. Bu rasyo özellikle işletmeye kısa süreli kredi verenlere, paralarını geri alma açısından bir güvenlik marjını ortaya koyar.)  1,59 olduğunu gördük. Cari rasyonun 1,59 olması şunu ifade etmektedir; bu oranın 2 olması normal kabul edilmektedir. Şirketin hesaplanan oranın 2’nin altında çıkması, şirketin dönen değerlerinin kısa vadeli borçlarının ne kadarını karşılayabildiğini ifade etmektedir. Bir başka deyişle oranın 1,59 çıkması, kısa vadeli borçlarının dönen değerlerin % 62,9’una karşılık geldiğini gösterir. Bu durum şirketin kısa vadeli borçlarını ödeyebilme kabiliyeti açısından sıkıntı yaşayabileceğini göstermektedir.  Bu veri elde edildikten sonra uygulamaya alınan kararlar neticesinde bir sonraki mali dönemde yapılan cari rasyo analizinde, bu oranın 1,82’ye çıktığı görülmüştür. Peki, bu yeni oran neyi ifade etmektedir?  Cari rasyonun 1,59’dan 1,82’ye çıkması demek, şirketin kısa vadeli borçlarının oranının dönen değerler içinde azaldığının göstergesidir. Buna göre kısa vadeli borçların oranı %62,9’dan % 54,9’a düşmüştür. Kısa vadeli borçlardaki bu düşüş, işletmede farklı finansal politikalar uygulanarak sağlanmış ve işletmenin nakit akışında kısmen bir rahatlama sağlanmıştır. Bu rahatlama da şirket sahiplerinin geleceğe olan güvenini arttırmıştır.

Yukarıdaki basit örnekte de görüldüğü gibi, şirketlerimizin finansal verilerini zamanında ve doğru bir şekilde analiz edip, gerekli önlemleri alabileceğimiz yönetimsel kararları, zamanında ve etkili bir şekilde alırsak; stratejik olarak şirketlerimizi daha doğru yönetebileceğimiz bir gerçektir. Unutulmamalıdır ki şirketlerin finansal verileri sadece rakamlardan oluşmamakta, o rakamların detaylı bir şekilde analizi sonucunda yönetimsel kararlar da o verilerden çıkartılabilmektedir. Yapılması gereken, finansal verilerin ehil kişiler tarafından incelenmesine, yorumlanmasına ve yönetimsel kararlara dönüştürülmesine imkân sağlamaktır. İster küçük bir aile işletmesi, ister büyük bir işletme olsun, mutlak surette “Mevcut Durum Analizi (MDA)”ne önem vermeli ve analiz sonucunda elde edilen veriler ışığında alınması gereken önlemleri, hızlıca hayata geçirmesi gerekmektedir. Artık günümüz ekonomik koşullarında, işletmelerin sahip olduğu tüm kaynaklar çok kısıtlı; kısıtlı olduğu kadar da çok değerlidir. Bu nedenle bu koşullarda şirketlerin hayatiyetlerini devam ettirebilmeleri için geleneksel işletmecilik alışkanlıklarından hızlıca vazgeçip, modern modelleri işletmelerinde uygulamalıdırlar. Bunun için ya kendi içlerinden birilerini bu konularda yetiştirecekler ya da bizim gibi yönetim danışmanlığı şirketlerinden hizmet alarak kendilerini bu yapıya uyduracaklardır. Bu noktada göz ardı edilmemesi gereken konu, mutlak surette işletmelerin bilgiyi ehil kişilerden edinip, kendi şirketleri için hemen uygulamaya geçmeleridir.   

KURUMSALLAŞTIKÇA ŞİRKETİNİZİN REKABET GÜCÜDE ARTAR

Şirketlerin yeterli rekabet koşullarına sahip olmaması, gerekli verimliliği sağlayamaması ve varlığını uzun süre sürdürememesinin birçok farklı değişkenle ilişkisi bulunmaktadır. Bu değişkenler içerisinde kuşkusuz en önemlilerinden bir tanesinin de şirketlerin kurumsallaşma boyutu olduğunu ileri sürebiliriz.

Türev Eğitim Danışmanlığı Grup Yöneticisi ve Organizasyonel Gelişim Danışmanı Dr. Savaş Tavşancı, “halka açık şirketlerdeki kurumsallaşma düzeyinin iç piyasadaki rekabet gücüne etkisi” adıyla yürütmüş olduğu bilimsel araştırmayla (*) kurumsallaşmanın rekabet gücüne etkisini istatiksel olarak da kanıtlamıştır. Dr. Tavşancı’nın yapmış olduğu bu çalışmanın özetini ve tespitini “kurumsallaşıyorum” blogu olarak derleyerek siz değerli okuyucularımızın bilgisine sunuyoruz.

Araştırma, diğerlerine göre daha kurumsal olabileceği varsayımı ile, İstanbul Menkul Kıymetler Borsası Ulusal Tüm Endeksine kayıtlı halka açık şirketler üzerinde yapılmıştır. Likert tutum ölçeği kullanılarak hazırlanan soru formunu cevaplandıran 101 halka açık şirketin verileri, korelasyon ve regresyon analizi yöntemiyle analiz edilmiştir.

Tavşancı yapmış olduğu araştırmada, şirketin kurumsallaşması üzerinde ki bir birimlik değişimin, şirketlerin rekabet gücüne 0,79 birim katkı yarattığı tespit etmiştir.  Öyle ki şirketler, kurumsallaşma düzeylerini artırarak iç piyasadaki rekabet güçlerini de artırabilirler. Çünkü kurumsallaşma ile birlikte ortaya çıkan sistemlilik, standartlaşma ve birimler arası uyumun, rekabet gücünü olumlu etkilediği düşünülmektedir. Örneğin sistemli ve uyumlu çalışan şirketler, genel olarak talep ettiği tarihte siparişlerini müşteriye ulaştırabilirler. Bu sayede, özellikle aşırı biçimselleşme nedeniyle hantallaşan büyük rakipleri karşısında, işgücü ve süreç yönetimi yönünden rekabet güçlerini yükseltebilirler. Daha çok müşteriye rakiplerinden daha hızlı ulaşarak ve değişen müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı cevap vererek finansal olarak güçlerini artırabilirler.

Dr.Savaş Tavşancı söz konusu çalışmasının sonucunda, elde ettiği bilimsel tespitten hareketle kurumsallaşma düzeyi düşük şirketlere, kurumsallaşma düzeylerini artırma çalışmalarını, tepe yönetiminde yapılacak zorunlu kuşak değişimlerini beklemeden bir an önce planlı ve programlı olarak yürütmelerini önermiştir. Çünkü kurumsallaşma düzeyinin artması, çok zaman alan bir süreçtir. Firma içindeki kuralların, prosedürlerin, değerlerin ve inançların her çalışan ve yönetici tarafından alışkanlık haline gelmesi ve tekrar edilmesi kısa sürede olması mümkün değildir. Şirketlerin yapı ve finansal olarak büyümesiyle, bu sürenin daha da artacağı düşünülmektedir.

(*) Bu makale “Dr.Savaş Tavşancı, HALKA AÇIK ŞİRKETLERDEKİ KURUMSALLAŞMA DÜZEYİNİN İÇ PİYASADAKİ REKABET GÜCÜNE ETKİSİ, Doktora Tez Araştırması, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2009” kaynağından faydalanılarak derlenmiştir.