KURUMSAL İTİBAR

Saygınlık, güvenilir olma, ün gibi kavramlarla eşanlama gelen itibar kavramı soyut bir kavram olmasına rağmen günlük hayatta bireyler için ne kadar önemli ise bireylerin oluşturduğu şirketler için de o kadar önemli ve üzerinde durulması gereken bir değerdir.

Şirket düzeyinde itibar kavramı kurumsal itibar olarak adlandırılmaktadır. Kurumsal itibar kavramı elle tutulan, gözle görülen bir değer değildir; dolayısıyla şekillendirmesi ve yönetilmesi güçtür. Bir kurumun itibarı, sürdürülebilirliği zor olan bir varlıktır. Kırılgan bir yapıya sahiptir; uzun vadede oluşturulmasına rağmen anlık bir hata ile zedelenebilir.

Kurumsal itibar şirketlerin daha önce yaptığı aktivitelerinin bir yansıması olarak görülebilir ve müşterilerin şirkete yönelik tutumunu belirler. Ayrıca stratejik ortaklık yapan ya da ileride yapacak olan şirketler için de kurumsal itibarın önemi tartışılmazdır. Kurumsal itibarı yüksek olan bir şirket, hem yeni ortaklıklara imza atabilir, hem yeni müşteriler bulma ihtimali artar hem de rekabet avantajı sağlanabilir.

Şirketlerde iyi bir şekilde yönetilen itibar kavramı, teknolojik gelişmelerle değişen ve yoğun rekabetin yaşandığı koşullarda avantaj sağlamaktadır. Yüksek itibar, şirketlere, kalifiye çalışanı bünyesinde bulundurma ve kendine çekebilme, müşteri sadakati sağlama, yeni müşteriler edinebilme, ulusal ve uluslararası farklı pazarlara rahatlıkla girebilme, farklı ortaklık ilişkilerine imza atma gibi imkanlar sağlar. Bu avantajların getirebileceği pozitif imajı düşünen şirketler, çalışanlarına kurumsal itibarın önemini benimsetmeyi hedeflerler.

Kurumsal itibar kavramı kurumsallaşmanın ileri düzey bir unsuru olarak düşünülebilir ve şirketin dış çevre ile uyumu olarak nitelendirilebilir. Türev Yönetim Danışmanlığı Ailesi olarak kurumsallaşma yolunda ilerleyen şirketlere yol gösterirken kurumsal itibar kavramının önemini de aktarmayı kendimize ödev olarak görmekteyiz. Kurumsallaşma sonrası danışmanlık çalışmalarımıza, kurumsal itibar kavramının öneminin ve sağlayacağı faydaların şirketler ile paylaşılması, kurumsal itibarın oluşturulması, yönetilmesi ve sürdürülmesi… ile devam etmeyi planlamaktayız.

DÜNYA'NIN EN UZUN YAŞAYAN ŞİRKETLERİNİ TANIYOR MUSUNUZ?

Bir an düşündüğümüzde Dünya’da yaklaşık 200 yıldan fazla yaşayan bir aile şirketinin bulunmadığını düşünebiliriz. Çünkü bu yaşam süresi gerçekten çok uzundur. Tarihsel dönüşümler, ortaklık yapılarındaki değişimler, ekonomik ve kültürel gelişmeler ve tüketici alışkanlıklarındaki değişimlere rağmen bir şirketin bu kadar uzun yaşaması gerçekten çok zor.

Çok sayıdaki aile şirketini incelemiş emekli yönetim uzmanı William T. O’Hara, Centuries Of Success: Lessons from the World’s Most Enduring Family Businesses* (Yüzyıllık başarılar: Dünya’nın en ölümsüz aile şirketlerinden dersler) çalışmasıyla bir nevi imkansızı başarıp uzun yıllar yaşayabilmiş şirketleri ortaya koymuştur. Bu çarpıcı çalışmadan derlenerek, bu şirketlerin bazılarını sizlerle aşağıdaki tabloyla paylaşıyoruz.

Şirket ismi	Kuruluş Yılı	Kurulduğu Ülke	Faaliyet Gösterdiği Alanlar
Kongo Gumi	578	Japonya	İnşaat
Beretta	1526	İtalya	Silah Sanayi
Zildjian	1623	Türkiye	Müzik Aksesuarları
Shirley Plantation	1638	ABD	Plantasyon
Bixler’s Jewelers	1785	ABD	Mücevher
Molson A.Ş.	1786	Kanada	Alkollü İçecekler

T. O’Hara’nın tespiti gerçekten ilginç. Bu çarpıcı tespitin sonucunda doğal olarak aklımıza “bu şirketlerin çok uzun yıllar yaşamasının sırrı nedir?” sorusu geliyor. Bir sonraki yazımızda bir çok şirketin nesilden nesile aktarılabilmesi için kurumsallaşmalarına destek sağlayan Türev Yönetim Danışmanlığı olarak elde edilen tecrübeleri paylaşacağız. Bizi takip edin…

* Bu kitap 2004 yılında Adams Media tarafından 2003 yılında yayınlanmıştır.

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSAL STRATEJİ NE KADAR ÖNEMLİDİR?

Bülent Orta

Türev Danışmanlık Grup Başkanı

Stratejik Yapılandırma Danışmanı

bulentorta@turev.com.tr

Günümüz koşullarında bir işletmeyi yönetmek çok zordur. Hele ki bir üst düzey yönetici olarak bu sorumluluğu üstlenmek ve başarılı olacağım diye yola çıkmak daha da zordur. Dünyadaki belli başlı yönetim uzmanlarının, akademisyenlerin, teorisyenlerin ve pratisyenlerin tümünün üzerinde birleştikleri bir konu var ki o da, stratejinin, stratejik düşünme ve stratejik yönetimin önümüzdeki dönemde, işletmeler açısından daha da fazla önem arz edeceğidir. Peki, strateji nedir ve neden bu kadar önemlidir?

Değişen dünya dinamiklerinde yapılması gereken, stratejik düşünebilmeyi her işletmenin birincil öncelikli konular arasında görmesi, işletme dâhilinde buna paralel yeni konumlandırmalar oluşturması, geleceğe güvenle ve rakiplerinden daha önce ulaşabilmesi için benimsedikleri yönetim tarzlarını yeniden yapılandırmaları gerekmektedir. Bu değişim sürecini sağlıklı bir biçimde geçiren ve elde ettikleri değişimi sürekli kılan işletmeler, geleceğin lider işletmeleri arasında yerini alacak; bu süreci iyi yönetememiş ve/veya bu süreçten bilinçli olarak uzak durmuş işletmeler ise maalesef yok olup gideceklerdir.

Bilindiği üzere ülkemizde ve dünyada kurulu şirketlerin çok büyük bir kısma aile şirketi özelliği taşımaktadır. Bu oran ülkemizde % 95 iken, İsviçre’de % 85, ABD’de % 90, İtalya’da % 95’dir. Rakamlardan da anlaşılacağı gibi ülke ekonomileri aile şirketi özelliği taşıyan şirketler üzerinde tesis edilmiştir. Bu durum aile şirketi özelliği taşıyan ülkemiz şirketlerinin, yönetimsel olarak daha verimli yönetilmesi ihtiyacını bir kez daha gözler önüne koymaktadır. Aile şirketlerinin günümüz ekonomik koşullarında mevcudiyetlerini devam ettirebilmeleri, gelecek kuşaklara sağlıklı devir edilebilmeleri için mutlak surette geleneksel yönetim modellerinden kurtularak, modern işletme yöntemleri ile tanışmaları gerekmektedir. Bu açıdan baktığımızda,  artık, stratejik yönetim, günümüz aile şirketlerinin gündemine girmiştir ve yönetim, belirlenen stratejiler kapsamında yapılandırılmaktadır. 

            Ancak, stratejik yönetim konusunda bazı kavram kargaşaları yaşanmaktadır. Konunun detayına girmeden önce, bu konuda karşılaştığım kavram kargaşasına bir açıklık getirmek isterim. Stratejik yönetim hususunda kullanılan kavramlardan

            Planlama, “İşletmenin amaçlarının tespiti ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesi” olarak tanımlanmaktadır. Dikkat edileceği gibi planlama bir “süreç”tir ve belirli evreleri vardır. Sonuçta elde edilenler ise, belirlenen amaçlar ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak yollardır.

                          

            Amaçlar, “belirlediğimiz ve varmak istediğimiz sonuçlar”dır. İşletmelerde faaliyetlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi ile ulaşmayı arzuladığımız ve beklediğimiz bir veya birden fazla sonuçtur.

           

Plan, “planlama süreci içinde amaçlara varmak için belirlenmiş kararlar topluluğu”dur.

Strateji de bir plandır. Çünkü stratejide esas olan, arzuladığımız ve istediğimiz sonuçlara ulaşmaktır. Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir.

Taktikler de stratejiler gibi, bir plandır ve kısa süreli olup, süreç içinde rekabet koşullarına göre değişen şartlara cevap vermek amacıyla geliştirilen faaliyet ve kararlardır.

Politikayı, ise istenilen amaçlara ulaşmak için belirlenen stratejilerin uygulanması aşamasında verilecek kararlara ve yapılacak faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı olarak tanımlayabiliriz.

Stratejiyi oluşturan satış, pazarlama, üretim, satın alma gibi politikalardan biri de finansman politikasıdır. Günümüz ekonomik koşullarında, şirketlerin finansal yönetim yani parayı yönetebilme kabiliyetlerinin mutlak suretle gelişmesi gerekmektedir. Kısıtlı kaynaklara sahip olan tüm işletmeler için finansal yönetim son derece önemlidir. Finansal yönetimden kasıt, sadece kaynakların yönetilmesi değil, aynı zamanda şirketin finansal verilerinin doğru şekilde analiz edilerek, yönetimsel kararların, zamanında ve doğru şekilde alınabilmesine olanak sağlayacak bir veri analizinin yapılmasıdır da. 

Finansal verilerin analizinde pek çok yöntem kullanılmakla beraber en az karmaşık olan yöntemlerden biri rasyo analizi yöntemidir. Bu yöntem, şirketin mali verilerinin analiz edilerek, çıkan sonuçların yorumlanmasıyla bu veriler ışığında şirketin, bundan sonraki dönemde nasıl yönetilmesi gerektiğini, hangi tedbirlerin, ne şekilde alınması gerektiğini; kısacası bu noktadan sonra bir yöneticinin, şirketini yönetirken hangi noktalara dikkat etmesi gerektiğini göstermektedir.

Türev Yönetim Danışmanlığı olarak, otuz çalışanı olan ve aile şirketi özelliği taşıyan bir üretim işletmesinde yaptığımız “Mevcut Durum Analizi (MDA)” çalışmasında, elde ettiğimiz veriler ile şirket sahiplerine, rekabet edebilme kabiliyetlerini geliştirmek için nasıl bir yol izlemeleri gerektiğini somut olarak ifade edebildik. Ve bu çalışmadan sonra o şirket sahipleri gerekli adımları atarak, şirketlerinin finansal verilerini düzelterek karlılık oranlarını arttırdılar. Burada yapılan MDA çalışmasında, şirketin cari rasyosunun (cari rasyo: İşletmenin dönen değerlerinin kısa süreli borçlara oranlanmasıyla oluşturulan rasyodur. Bu rasyo özellikle işletmeye kısa süreli kredi verenlere, paralarını geri alma açısından bir güvenlik marjını ortaya koyar.)  1,59 olduğunu gördük. Cari rasyonun 1,59 olması şunu ifade etmektedir; bu oranın 2 olması normal kabul edilmektedir. Şirketin hesaplanan oranın 2’nin altında çıkması, şirketin dönen değerlerinin kısa vadeli borçlarının ne kadarını karşılayabildiğini ifade etmektedir. Bir başka deyişle oranın 1,59 çıkması, kısa vadeli borçlarının dönen değerlerin % 62,9’una karşılık geldiğini gösterir. Bu durum şirketin kısa vadeli borçlarını ödeyebilme kabiliyeti açısından sıkıntı yaşayabileceğini göstermektedir.  Bu veri elde edildikten sonra uygulamaya alınan kararlar neticesinde bir sonraki mali dönemde yapılan cari rasyo analizinde, bu oranın 1,82’ye çıktığı görülmüştür. Peki, bu yeni oran neyi ifade etmektedir?  Cari rasyonun 1,59’dan 1,82’ye çıkması demek, şirketin kısa vadeli borçlarının oranının dönen değerler içinde azaldığının göstergesidir. Buna göre kısa vadeli borçların oranı %62,9’dan % 54,9’a düşmüştür. Kısa vadeli borçlardaki bu düşüş, işletmede farklı finansal politikalar uygulanarak sağlanmış ve işletmenin nakit akışında kısmen bir rahatlama sağlanmıştır. Bu rahatlama da şirket sahiplerinin geleceğe olan güvenini arttırmıştır.

Yukarıdaki basit örnekte de görüldüğü gibi, şirketlerimizin finansal verilerini zamanında ve doğru bir şekilde analiz edip, gerekli önlemleri alabileceğimiz yönetimsel kararları, zamanında ve etkili bir şekilde alırsak; stratejik olarak şirketlerimizi daha doğru yönetebileceğimiz bir gerçektir. Unutulmamalıdır ki şirketlerin finansal verileri sadece rakamlardan oluşmamakta, o rakamların detaylı bir şekilde analizi sonucunda yönetimsel kararlar da o verilerden çıkartılabilmektedir. Yapılması gereken, finansal verilerin ehil kişiler tarafından incelenmesine, yorumlanmasına ve yönetimsel kararlara dönüştürülmesine imkân sağlamaktır. İster küçük bir aile işletmesi, ister büyük bir işletme olsun, mutlak surette “Mevcut Durum Analizi (MDA)”ne önem vermeli ve analiz sonucunda elde edilen veriler ışığında alınması gereken önlemleri, hızlıca hayata geçirmesi gerekmektedir. Artık günümüz ekonomik koşullarında, işletmelerin sahip olduğu tüm kaynaklar çok kısıtlı; kısıtlı olduğu kadar da çok değerlidir. Bu nedenle bu koşullarda şirketlerin hayatiyetlerini devam ettirebilmeleri için geleneksel işletmecilik alışkanlıklarından hızlıca vazgeçip, modern modelleri işletmelerinde uygulamalıdırlar. Bunun için ya kendi içlerinden birilerini bu konularda yetiştirecekler ya da bizim gibi yönetim danışmanlığı şirketlerinden hizmet alarak kendilerini bu yapıya uyduracaklardır. Bu noktada göz ardı edilmemesi gereken konu, mutlak surette işletmelerin bilgiyi ehil kişilerden edinip, kendi şirketleri için hemen uygulamaya geçmeleridir.   

KURUMSALLAŞTIKÇA ŞİRKETİNİZİN REKABET GÜCÜDE ARTAR

Şirketlerin yeterli rekabet koşullarına sahip olmaması, gerekli verimliliği sağlayamaması ve varlığını uzun süre sürdürememesinin birçok farklı değişkenle ilişkisi bulunmaktadır. Bu değişkenler içerisinde kuşkusuz en önemlilerinden bir tanesinin de şirketlerin kurumsallaşma boyutu olduğunu ileri sürebiliriz.

Türev Eğitim Danışmanlığı Grup Yöneticisi ve Organizasyonel Gelişim Danışmanı Dr. Savaş Tavşancı, “halka açık şirketlerdeki kurumsallaşma düzeyinin iç piyasadaki rekabet gücüne etkisi” adıyla yürütmüş olduğu bilimsel araştırmayla (*) kurumsallaşmanın rekabet gücüne etkisini istatiksel olarak da kanıtlamıştır. Dr. Tavşancı’nın yapmış olduğu bu çalışmanın özetini ve tespitini “kurumsallaşıyorum” blogu olarak derleyerek siz değerli okuyucularımızın bilgisine sunuyoruz.

Araştırma, diğerlerine göre daha kurumsal olabileceği varsayımı ile, İstanbul Menkul Kıymetler Borsası Ulusal Tüm Endeksine kayıtlı halka açık şirketler üzerinde yapılmıştır. Likert tutum ölçeği kullanılarak hazırlanan soru formunu cevaplandıran 101 halka açık şirketin verileri, korelasyon ve regresyon analizi yöntemiyle analiz edilmiştir.

Tavşancı yapmış olduğu araştırmada, şirketin kurumsallaşması üzerinde ki bir birimlik değişimin, şirketlerin rekabet gücüne 0,79 birim katkı yarattığı tespit etmiştir.  Öyle ki şirketler, kurumsallaşma düzeylerini artırarak iç piyasadaki rekabet güçlerini de artırabilirler. Çünkü kurumsallaşma ile birlikte ortaya çıkan sistemlilik, standartlaşma ve birimler arası uyumun, rekabet gücünü olumlu etkilediği düşünülmektedir. Örneğin sistemli ve uyumlu çalışan şirketler, genel olarak talep ettiği tarihte siparişlerini müşteriye ulaştırabilirler. Bu sayede, özellikle aşırı biçimselleşme nedeniyle hantallaşan büyük rakipleri karşısında, işgücü ve süreç yönetimi yönünden rekabet güçlerini yükseltebilirler. Daha çok müşteriye rakiplerinden daha hızlı ulaşarak ve değişen müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı cevap vererek finansal olarak güçlerini artırabilirler.

Dr.Savaş Tavşancı söz konusu çalışmasının sonucunda, elde ettiği bilimsel tespitten hareketle kurumsallaşma düzeyi düşük şirketlere, kurumsallaşma düzeylerini artırma çalışmalarını, tepe yönetiminde yapılacak zorunlu kuşak değişimlerini beklemeden bir an önce planlı ve programlı olarak yürütmelerini önermiştir. Çünkü kurumsallaşma düzeyinin artması, çok zaman alan bir süreçtir. Firma içindeki kuralların, prosedürlerin, değerlerin ve inançların her çalışan ve yönetici tarafından alışkanlık haline gelmesi ve tekrar edilmesi kısa sürede olması mümkün değildir. Şirketlerin yapı ve finansal olarak büyümesiyle, bu sürenin daha da artacağı düşünülmektedir.

(*) Bu makale “Dr.Savaş Tavşancı, HALKA AÇIK ŞİRKETLERDEKİ KURUMSALLAŞMA DÜZEYİNİN İÇ PİYASADAKİ REKABET GÜCÜNE ETKİSİ, Doktora Tez Araştırması, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2009” kaynağından faydalanılarak derlenmiştir.

DEĞİŞİMLERE KARŞI OLUŞAN DİRENÇLERİ OLUMLUYA ÇEVİREBİLME TEKNİKLERİ

Şirket genelinde yapılan köklü değişimler her zaman için önemli dirençleri ve refleksleri beraberinde getirir. Örneğin daha önce yazılı kuralların, kullanılan formların, görev tanımlamalarının, organizasyon şemasının olmadığı bir şirketin kurumsallaşmaya çalıştığını düşünelim. Bu uzun soluklu süreçte birçok uygulama, alışkanlıklar ve sistem eskisine göre köklü olarak değişecektir. Bu da beraberinde dedikoduyu, değişime dirençleri, alışkanlıklardan vazgeçmeme davranışlarını beraberinde getirecektir. Bu psikoloji etkin bir şekilde yönetilemediği zaman sonuçlar eskisinden kötüye gidebilir. Ayrıca kurulan herhangi bir sistem (ki dünyanın en iyi sistemi dahi olsa) uygulamaya geçemediği zaman başarısız olur.

Patronlar, girişimciler, orta veya üst düzey yöneticiler olarak değişime ve değişim fikrine karşı oluşabilecek dirençleri ve refleksleri olumluya çevirebilmek ve onu etkin olarak yönetebilmek için şu hususlara dikkat edebiliriz:

1. Değişim kararı alınmadan önce ne kadar geniş bir katılımın onayı alınırsa projenin hayata geçmesi o kadar hızlı olacaktır. Bunun için gündem oluşturulmalı.
2. Değişimi yaşayacak kişilerin önem verdikleri değerlere uyumlu veya en azından paralel olacak şekilde bir değişim projesi tasarlamaya ve uygulamaya dikkat etmeli.
3. Şirketin üst yönetimi, değişim projesini istekle ve içtenlikle desteklediğini göstermeli ve çalışanlara bunu hissettirmeli.
4. Yöneticiler tutarlı olmalı.
5. Değişim sürecinde adil olmaya dikkat etmeli.
6. Değişim çalışması sürerken yapılan çalışmalar ve yapılacaklar ile ilgili tüm çalışanlara periyodik olarak özet bilgiler aktarılmalı.
7. Değişmeyi uzun vadede mevcut yükleri arttırıcı olarak değil, bilakis azaltıcı olarak görmelerini sağlayabilmeli.
8. Yeni proje ile katılanların ilgisini çekecek yeni deneyimleri (yaşantılar) adım adım sunmalı.
9. Süreç içinde değişim sürecindeki gelişmeler taraflara somut verilerle anlatılmalı.
10. Çalışanların özgürlüklerinin ve güvenliklerinin tehdit edilmediği onlara hissettirilmeli.
11. Öneriler ve fikirler daha fazla önemsenmeli.
12. Oluşan itirazlar ve dirençler büyümeden tespit edilip ikna etmeye yönelik diyaloglar kurulmalı.
13. Güven ortamı yaratılmalı.

Tabi bu tavsiyeler değişimi etkin olarak yönetme isteği ve yaklaşımı ile alakalıdır. Eğer ki konuya “ben değişiyorum, onlar isteseler de istemeseler de uyacaklar” yaklaşımı ile bakılacaksa bu tavsiyelerin yöneticilere faydası olmayacaktır. Kaldı ki böyle bir yaklaşımda kişiler işten çıkarılma korkusuyla söylenen yeni çalışmaları zorunlu olarak yapacak ama bu durumda verimli çalışma, karlı çalışma ve sistemin kalıcılığı noktası tartışmaya açık olacaktır.

Kurumsallaşma eğiliminde olan şirketlerin yaşadığı en büyük sorunlardan bir tanesi, değişime karşı direnç gösteren yönetici ve çalışanlardır. Değişimlere karşı oluşan dirençler olumluya çevrilemediği sürece şirketlerin kurumsallaşma çalışmaları önünde her zaman engel olarak duracaklardır. Çünkü yapılan uygulamalar, tarif edilen sistemler uygulamaya bu kişiler tarafından geçirilmeyecek veya kısmen geçirilecektir.

Bu çerçevede, toplam 402 şirkete danışmanlık hizmeti vermiş olan Türev Danışmanlık Grup Başkanı ve alanında tanınmış Stratejik Yapılandırma Danışmanlarından olan Bülent Orta’nın önerilerini sizlerle paylaştık. Kurumsallaşıyorum blogunun siz değerli izleyicilerine faydalı olması dileğiyle…

ŞİRKETLERDEKİ KURUMSALLAŞMA SÜRECİNE BİR BAKIŞ

Bülent Orta Stratejik Yapılandırma Danışmanı Türev Danışmanlık Grup Başkanı bulentorta@turev.com.tr

Geçen yıl bağ bozumu zamanında bir şarap fabrikasını ziyaret ettim. O güzelim özenle bakılmış bağlarda yetiştirilen iri bordo taneli üzüm salkımlarının nasıl özenle toplandığına şahit oldum. İtinayla toplanan bu üzüm salkımlarının, yine aynı itina ile şaraba dönüştürülme serüvenine şahitlik ettim. O bağlarda dalında gördüğüm üzüm tanelerinin nasıl dolgun ve lezzetli bir şaraba dönüşüp, şık bir kadehin içinde masamda tadılmak üzere beklediğini gördüğümde, gerçek değişimin bu olduğunu düşündüm. İşte bence değişim, topraktan çıkıp masamda duran şaraba kadar olan süreçte yaşanılan her şeydir. Değişim, aslında mevcut olan bir durumdan bir başka duruma geçmeyi ifade etmektedir. Bunu yaparken de içinde bulunduğumuz çevre koşullarının ihtiyaçlarına cevap verebilmeyi hedefleriz. Bu değişen çevre koşulları zaman zaman bizleri çaresiz, kayıtsız ve hatta yetersiz kılabilir. İşte bütün bunlar bizlerin değişmesini tetikleyen unsurlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Kişisel anlamda değişime direnemediğimiz gibi bu gün geldiğimiz noktada işletmelerde değişime direnememektedirler. Çünkü çevremizdeki her şey çok hızlı değişmektedir. Öyleyse üzümün şaraba dönüşmesi gibi her şey bir başka şeye dönüşmek durumundadır. Kısacası değişim artık kaçınılmaz bir zorunluluktur. Günümüzde faaliyetlerine devam etmekte olan ama bölgesel ama global şirketler, neden kendilerini hep bir değişim ve dönüşüm rüzgarı içinde bulmaktadırlar. Hiç bunu düşündünüz mü? Okuduğumuz pek çok makale şirketlerin artık bir kurumsal kimliğe sahip olmaları yönünde fikir beyan edilmektedir. Peki bu kurumsal kimlikten ne anlıyoruz ya da ne anlamalıyız? İşte bu nokta, bizim için de son derece önemli bir konu. Kurumsallaşma, bir kurumsal kimlik kazanma, kurum olma... Bütün bu tanımlamalar aslında ortak bir amacı işaret etmektedir. Bu işaret edilen amaç ise temelde her şirketin kuruluş ve yaşam amacı olan kar edebilme yetisini daha güçlü hale getirmektir. Aslına baktığımızda tüm yapılanlar nihayetinde karlılığın arttırılması içindir. Özellikle geçmişte önemli başarılara imza atmış şirketler, genellikle bu başarılı dönemlerindeki iş yapış tarzlarını gelecek kuşaklarla birlikte geleceğe taşımak istemektedirler. İstemekle kalmayıp bu iş yapış tarzlarının vazgeçilmez kurallar olarak koruma eğilimindedirler. Ancak ne yazık ki bir dönemde başarılı olmuş bir yöntem, her şeyin değiştiği bir başka dönemde işletmeyi aynı başarılı sonuca ulaştırmayacaktır. Bu noktada artık yapılması gereken yeni iş yapış tarzlarıyla işletmeyi tanıştırmaktır. Bunu reddeden, geleneksel üzerinde ısrarcı olan işletmeler yavaş yavaş kan kaybetmeye başlayacaklardır. Ve bir süre sonra bu inatlarına devam etmeleri durumunda maalesef istenmeyen sonla karşı karşıya kalacaklardır. Kurumsallaşma her zaman gelenekseli terk etmek anlamına gelmemektedir. Geleneksel ile modernin iç içe olduğu bir durum da olabilir. Kurumsallaşma sürecindeki profesyonelleşme olgusu, şirket ortaklarının işletmeden elini çekip sadece aile dışı yöneticiler tarafından şirketin yönetileceği anlamına gelmemektedir. Profesyonel kadroların oluşturulmasındaki amaç aile bireylerinin şirketten uzaklaştırılması değildir. Aksine aile bireyleriyle dışarıdan galen yöneticilerin birlikte hareket edebilmesinin koordine edilmesidir. Çünkü kurumsallaşma temelde bir sistem oluşturulmasıdır. Şirketlerin kurumsal kimliğe ulaşabilmelerin temelinde, sistem yaklaşımı yatmaktadır.  Şirketler kendi yapılarına uygun, kültürel birikimlerini yansıtan, çalışanlarıyla, patronlarıyla, sektörüyle bir bütün oluşturabilecek yapıyı oluşturmaları ve oluşan bu yapıyı, belli kurallar ve bir sistem içinde yönetebilmeleri ancak kurumsallaşmanın bir sonucu olabilir. Konuya aile şirketleri açısından baktığımızda karşımıza iki farklı kavram çıkmaktadır. Bu kavramlardan birincisi ailenin kurumsallaşması, ikincisi ise şirketin kurumsallaşmasıdır. Bu iki kavram da birbirinden farklı anlamlar içermektedir. Ailenin kurumsallaşması, aile fertlerinin belli kurallar çerçevesinde iş ilişkisini tanımlamaktadır. Ne zaman ki iş ile aile ilişkileri birbiri içine girmeye başladığında, sorunun en büyüğü masamızın üstüne gelmiş demektir. Aile şirketlerinde aile fertleri arasındaki bu psikolojik bağ, her zaman duyguların mantığın önüne geçmesine neden olmaktadır. Bu nedenlerdir ki kurumsallaşmasını tamamlayamamış aile şirketlerinde kararlar genelde duygusal yaklaşımla alınır. Oysaki ailenin kurumsallaşması sağlanırsa bu duygusal yapı işe yansımadan, aile içinde kalacak ve alınan kararlar üzerindeki duygusal baskı burada giderileceğinden işe yada iş yapış tarzına ve iş için alınan kararlara fazla yansımayacaktır.Şirketin kurumsallaşması ise tamamen farklı bir süreçtir. Şirketin kurumsallaşması, ailenin kurumsallaşmasına paralel olarak gidecek ve şirketin önceden belirlenen ve herkes için geçerli olan kurallarla yönetilmesine imkan sağlayacaktır. Şirket içinde görev alan herkes, aileden olup olmadığına bakılmaksızın kurallara uymakla mükellef kılınacaktır. Aile şirketi özelliği taşımayan işletmeler için kurumsallaşmaya baktığımızda burada da karşımıza çıkan durum pek farklı değildir. Bu tip şirketlerde de kurumsallaşmadan beklentimiz sistem olmalıdır. Kurumsallaşma, ister aile şirketi olsun, ister aile şirketi özelliği taşımayan bir şirket olsun işletenin sahip olduğu sermaye, insan gücü, makine ekipman, bina, alet edevat, deneyim, entelektüel sermaye gibi her türlü kaynağı en verimli nasıl kullanabileceğini ve bunun sonunda karlılığını nasıl arttırabileceğini ifade etmektedir. Bu nihai kar amacına ulaşabilmek için de ne yapılması lazım geldiğini anlatmaktadır. Öyleyse kurumsallaşmayı salt bir organizasyonel değişim olarak görmemek lazım. Çünkü kurumsallaşma organizasyonel değişimle birlikte bir anlayış, bir mantık, bir kültürel değişimdir de aynı zamanda. Eğer kurumsallaşmayı bu şekilde algılarsak doğruyu bulmuş, görmüş oluruz. Değişen dünya düzeninde ülkemizde de pek çok değişim yaşanmaktadır. Bu değişim sürecinde ayakta kalmak isteyen küçük ve orta boy işletmeler veya büyük işletmeler olsun değişimin vaz geçilmez bir dinamizm olduğunu algılamak durumundadırlar. Bunu algılayabilen işletmeler bugün olduğu gibi gelecekte de varlıklarını sürdürebileceklerdir. Bunu algılamakta geç kalan yada imtina eden işletmeler ise ne yazık ki yok olmaya mahkum olacaklardır. Kurumsallaşmadan elde edilecek faydayı kısaca özetlemek gerekirse güce güç katmak için güce sistem yaratmak diyebiliriz. Değişim kurumsallaşmanıwebn ilk adımıdır. Ama ne yazık ki değişimi kabullenmek çok zordur. Şirketler bu kurumsallaşma sürecinde yaşadıkları değişimi içlerine sindirmek zorundadırlar. Aksi taktirde geriye dönüş çok hızlı olmaktadır. Kurumsallaşma süreçleri genel itibariyle şirketlerin kendi içlerinde, kendi kendilerine başaracakları bir çalışma değildir. Genelde şirketler kurumsallaşma sürecinde, danışmanlık şirketlerinden destek almayı uygun bulmaktadırlar. Çünkü kendi kendine değişmek, ne kadar değiştiğini ölçümlemek ve gerekli düzeltmeleri yapabilmek hiçte kolay değildir. Eski alışkanlıklar kolay kolay terk edilememektedir. Bu da değişimin kalıcı olmasını engellemektedir. Bundan dolayıdır ki şirketler Türev Danışmanlık bünyesinde yer alan Türev Yönetim Danışmanlığı (www.turev.com.tr) gibi konusunda uzman danışmanlık firmalarından hizmet almayı yeğlemektedirler. On yıllık bir danışmanlık firması olarak Türev Danışmanlık bu güne kadar gerçekleştirdiği 328 farklı kurumsallaşma ve yeniden yapılanma projesinde elde ettiği deneyimleri, birlikte yola çıktığı tüm müşterilerine sunmaktan imtina etmemektedir.               Nasıl ki değişim kaçınılmaz bir gerçekse kurumsallaşmanın sonucunda kavuşulacak sistematik ve kontrollü yapı da aynı derece kaçınılmazdır. Yapılması gereken doğru karar verip zamanında uygulamaya geçmektir.   NOT: Yazarın bu yazısı Yenigün gazetesinde yayınlanmıştır.